個險換擋、銀保重回險企戰(zhàn)略視野 麥肯錫詳解全球視野下萬億銀保突圍路

來源：慧保天下

原標(biāo)題：個險換擋，銀保重回險企戰(zhàn)略視野，麥肯錫詳解全球視野下的萬億銀保突圍路

注：本文主要內(nèi)容摘編自全球管理咨詢公司麥肯錫7月15日發(fā)布的保險行業(yè)白皮書，原題《破解迷思，探索高質(zhì)量銀保發(fā)展新模式》，作者為麥肯錫全球董事合伙人吳曉薇、麥肯錫全球董事合伙人畢強、麥肯錫全球副董事合伙人潘浩等，均來自麥肯錫保險咨詢業(yè)務(wù)。

內(nèi)容有刪節(jié)，現(xiàn)有標(biāo)題為編者所加。

編者按

國內(nèi)人身險業(yè)整體承壓，銀保渠道也未能獨善其身，但長期來看，這依然是值得下注的渠道，因為這是近年來全球增長最快的保險銷售渠道。

7月15日，全球管理咨詢公司麥肯錫發(fā)布保險行業(yè)白皮書《破解迷思，探索高質(zhì)量銀保發(fā)展新模式》（以下簡稱“《白皮書》”），梳理全球銀保業(yè)務(wù)發(fā)展情況，指出，2012—2019年，銀保渠道不同種類產(chǎn)品的保費收入增速均超過其他渠道，壽險產(chǎn)品優(yōu)勢尤為明顯。以2018—2019年為例，全球銀保渠道壽險保費收入增長率高達4.8%，遠(yuǎn)高于總保費收入3.4%的增長率（見圖1）。

此外，在《白皮書》中，麥肯錫還著重對客戶、銀行及險企三大銀保業(yè)務(wù)驅(qū)動因素的變化趨勢進行了深入分析，指出銀保渠道前景光明：客戶端，財富快速積累，保障與投資需求上升，同時更期待獲得涵蓋全方位保障的綜合解決方案；銀行端，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成為行業(yè)共識，“加碼大財富管理”、“精細(xì)化客群經(jīng)營”及“全渠道客戶體驗升級”三大轉(zhuǎn)型趨勢均有利于銀保發(fā)展；險企端，行業(yè)回歸初心，銀保業(yè)務(wù)重回險企戰(zhàn)略視野……

不過，《白皮書》也指出，長期困擾銀保發(fā)展的四大迷思尚存，包括“銀保渠道規(guī)模貢獻效果顯著，但價值貢獻有限”、“銀行與險企難以在客戶經(jīng)營上有效協(xié)同”、“銀行營銷團隊專業(yè)能力差強人意，難以銷售復(fù)雜型高價值保險產(chǎn)品”以及“保險公司難以和銀行建立起基于互信的長期穩(wěn)定合作關(guān)系”等。對此，麥肯錫也在《白皮書》中，結(jié)合國際成功案例，提出“八大關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措”。

01

為什么依然高度看好銀保渠道？客戶在變、銀行在變、險企在變

編者注：在銀保渠道發(fā)展出現(xiàn)頹勢的當(dāng)下，麥肯錫緣何依然高度看好國內(nèi)銀保業(yè)務(wù)發(fā)展？在《白皮書》中，麥肯錫給出了答案，其認(rèn)為，近年來中國銀保市場快速變革得益于客戶財富需求與交易行為變化、銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向變化和險企銀保業(yè)務(wù)發(fā)展定位變化。在新環(huán)境、新形勢下，這“三變”仍將給銀保市場帶來戰(zhàn)略性發(fā)展機遇。

”

01

客戶在變：保障與投資需求上升，數(shù)字化渠道接受度提升

麥肯錫研究認(rèn)為，未來5年中國個人金融資產(chǎn)整體將保持10%左右的增速，其中富裕、高凈值和超高凈值客群增長將更快（約為13%）。

隨著個人財富快速積累，尤其是一部分中高凈值客群逐漸步入籌備養(yǎng)老和財富傳承階段，他們的財富規(guī)劃需求將大幅提升保險產(chǎn)品配置需求。在個人財富產(chǎn)品配置方面，麥肯錫預(yù)計，保險產(chǎn)品將在未來保持12%的年化增速，僅次于基金與股票。銀行客戶的保險產(chǎn)品需求也將順應(yīng)潮流，從傳統(tǒng)儲蓄替代，轉(zhuǎn)為全方位投資保障的綜合解決方案。而在品牌形象、服務(wù)體驗、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和專業(yè)團隊等領(lǐng)域具備競爭優(yōu)勢的保險公司，將有機會與銀行通力合作，充分享受銀保業(yè)務(wù)高質(zhì)量增長紅利。

客戶行為方面，針對麥肯錫保險消費者調(diào)研，近80%的客戶考慮5年內(nèi)購入健康險或壽險產(chǎn)品；其中，近半數(shù)客戶有意愿將購買渠道從線下轉(zhuǎn)到線上。在疫情催化下，客戶數(shù)字化接受程度持續(xù)提升，銀?？蛻簟半x柜”趨勢愈發(fā)顯著，借助手機銀行、網(wǎng)上銀行和遠(yuǎn)程銀行等數(shù)字化渠道提供銀保業(yè)務(wù)將成為“銀”“?！彪p方共同應(yīng)對的重要議題。

02

銀行在變：零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成為行業(yè)共識，三大轉(zhuǎn)變助力銀保發(fā)展

過去10年，中國銀行業(yè)市場格局正在悄然發(fā)生變化，區(qū)域性銀行市場份額穩(wěn)步提升。數(shù)據(jù)顯示，過去5年城商行整體增長迅速，資產(chǎn)規(guī)模年增速13%（全行業(yè)10%）。盡管城商行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型起步較晚，但憑借其在網(wǎng)點下沉、本地關(guān)系方面的優(yōu)勢，領(lǐng)先城商行近年來零售業(yè)務(wù)增速和占比顯著提升，部分頭部城商行已經(jīng)堪比股份制銀行規(guī)模。

與此同時，領(lǐng)先股份制銀行紛紛引領(lǐng)“零售轉(zhuǎn)型”和“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，深耕一二線核心城市的中高凈值客群，財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展速度和質(zhì)量均取得明顯進步。

國有銀行盡管整體增速放緩，但憑借品牌信譽優(yōu)勢和龐大對公客群基礎(chǔ)，仍享有零售客群主辦行占比最高的核心優(yōu)勢。在諸多變化中，中國零售銀行業(yè)務(wù)的以下三大變化將給銀保業(yè)務(wù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)：

轉(zhuǎn)變一、大財富管理業(yè)務(wù)成為未來銀行發(fā)展主旋律。過去10年，中國銀行業(yè)經(jīng)歷宏觀經(jīng)濟放緩、利差持續(xù)收窄和資產(chǎn)質(zhì)量承壓等多重挑戰(zhàn)，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展成為業(yè)界破題的主要方向。零售銀行已成為中國銀行整體收入池增長的關(guān)鍵動力，根據(jù)麥肯錫中國銀行業(yè)模型分析，中國零售銀行總體營業(yè)收入已經(jīng)從2015年的1.6萬億人民幣提升到2019年的2.6萬億，年復(fù)合增長率達11.9%，高于行業(yè)整體8.9%的增幅。在十四五期間，大財富管理業(yè)務(wù)成為驅(qū)動銀行深化轉(zhuǎn)型、零售業(yè)務(wù)升級的主旋律，銀保業(yè)務(wù)中長期將迎來歷史性發(fā)展機遇。

轉(zhuǎn)變二、加速從“產(chǎn)品銷售”向“客群經(jīng)營”轉(zhuǎn)型。理財凈值化、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒等外因加劇各銀行產(chǎn)品同質(zhì)化，僅靠單一品類拳頭產(chǎn)品拓展和經(jīng)營客戶難以為繼。國內(nèi)領(lǐng)先零售銀行紛紛踐行從“產(chǎn)品銷售”向“客群經(jīng)營”轉(zhuǎn)型，基于戰(zhàn)略分層和戰(zhàn)術(shù)分群打造差異化價值主張和解決方案，以滿足零售客群多元化、一站式財富管理需求。而保險產(chǎn)品價值主張可以幫助銀行貫穿客戶生命周期的各主要階段，憑借較長的保單有效期推動銀行與客戶建立長期忠誠關(guān)系。因此，大力發(fā)展銀保業(yè)務(wù)有助于銀行增加客戶黏性，提升客戶經(jīng)營深度和客均價值貢獻。

轉(zhuǎn)變?nèi)?shù)字化助力銀行打造全渠道覆蓋模式、升級客戶體驗。中國客戶數(shù)字化交互接受程度引領(lǐng)全球，疫情也進一步強化了全渠道無縫體驗的重要性。領(lǐng)先零售銀行已經(jīng)開始關(guān)注成熟金融技術(shù)應(yīng)用，打通“線上、遠(yuǎn)程和線下”渠道， 為客戶提供一體化、無縫化客戶體驗，并針對銀行戰(zhàn)略客群開發(fā)差異化交互體驗。此外，全能型遠(yuǎn)程銀行逐步成為重要渠道，“隨時、隨地”為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，打造人性化數(shù)字化交互體驗。保險公司在銀保合作過程中，需要在產(chǎn)品、團隊、系統(tǒng)、流程等領(lǐng)域，全面支持銀行升級全渠道覆蓋模式。僅扮演傳統(tǒng)產(chǎn)品提供商角色的險企可能在新競

03

險企在變：監(jiān)管正本清源，代理人渠道換擋升級，銀保業(yè)務(wù)重回險企戰(zhàn)略視野

監(jiān)管全面推動保險業(yè)回歸保障本源，各大保險公司加大力度轉(zhuǎn)型。2013~2016年，大資管行業(yè)“監(jiān)管套利、多層嵌套、隱性剛兌”等現(xiàn)象頻發(fā)，國內(nèi)險企保費收入一大部分來自“短期限、低價值、假保障”的“投資型保險”，該類保險產(chǎn)品市場份額三年間擴張了約50%。劣幣驅(qū)逐良幣效應(yīng)導(dǎo)致個別激進保險公司帶動銀保渠道向畸形發(fā)展，以高收益、高費用換取銀行渠道資源。

2017年銀保監(jiān)會釋放強監(jiān)管信號，出臺了一系列以“破剛兌、控分級、降杠桿、提門檻、禁資金池、除嵌套、去通道”為核心的資管新規(guī)，旨在遏制保險行業(yè)投資型產(chǎn)品的無序增長勢頭，推動發(fā)展保障型產(chǎn)品。與此同時，銀保監(jiān)會通過規(guī)范經(jīng)代網(wǎng)銷渠道發(fā)展秩序，引導(dǎo)保險行業(yè)回歸“保障”本源。

監(jiān)管環(huán)境正本清源，這為銀保業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)?！般y”“保”雙方逐漸聚焦到銀保核心能力建設(shè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化層面。競爭環(huán)境改善的同時，有助于險企提高銀保業(yè)務(wù)運營效率和加強費用控制，為規(guī)模和價值雙增長鋪平道路。

代理人渠道換擋升級，銀保業(yè)務(wù)重回險企戰(zhàn)略視野。長期以來，代理人渠道是各大保險公司創(chuàng)利的核心渠道，銀保渠道則被定性為快速做大規(guī)模的輔助角色，在公司內(nèi)部通?！敖泻貌唤凶?。過去幾年，保險代理人渠道的總保費占比從50%上升至60%左右，反觀銀保渠道總保費占比從40%下滑至30%。主要由于銀保渠道在2017年受到監(jiān)管政策短期沖擊較大，規(guī)模型保險產(chǎn)品銷量大幅下降。

然而2020年，受疫情影響，傳統(tǒng)線下代理人展業(yè)嚴(yán)重受阻。而銀保渠道憑借自身客戶基礎(chǔ)及銀行賬戶優(yōu)勢，全年實現(xiàn)保費穩(wěn)健增長，同比增速達12.61%，遠(yuǎn)高于代理人渠道的4.27%，銀保渠道業(yè)務(wù)占比也自2017年以來首次回升。

分析我國保險代理人結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，大眾營銷人員超過90%，保險專業(yè)顧問僅占約6%，整體專業(yè)水平相對較低。2020年受到疫情意外沖擊，外加增員招聘難度增加、代理人團隊流失率高等原因，“以增員帶動增長”的傳統(tǒng)代理人模式進入階段性調(diào)整期。

此外，監(jiān)管逐步加強對保險代理人渠道的治理，如中國銀保監(jiān)會辦公廳關(guān)于深入開展人身保險市場亂象治理專項工作的通知》和《關(guān)于提供傭金制度有關(guān)材料的函》等，代理人渠道將持續(xù)面臨轉(zhuǎn)型壓力，換擋升級迫在眉睫。在代理人渠道轉(zhuǎn)型之際，各大險企紛紛一改過去對銀保業(yè)務(wù)搖擺不定的態(tài)度，紛紛明確將銀保業(yè)務(wù)作為未來增長的“新引擎”，積極探索銀保渠道發(fā)展新模式。

同時，與個險業(yè)務(wù)不景氣形成對照的是，2017年之后，得益于母行零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展，銀行系保險公司保費收入年化增長率遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，部分“老七家”險企在2018年后重拾銀保渠道，一些領(lǐng)先保險機構(gòu)均在2019年實現(xiàn)銀保渠道保費規(guī)模同比大幅增長。

綜上所述，客戶、銀行及險企“三變”形成三大驅(qū)動力，為銀保業(yè)務(wù)打開新局面。麥肯錫認(rèn)為，高瞻遠(yuǎn)矚的國內(nèi)險企需要將“打造高質(zhì)量銀保發(fā)展模式”提升到全公司戰(zhàn)略高度，準(zhǔn)確理解銀保市場戰(zhàn)略性發(fā)展機遇。在新環(huán)境、新形勢下，圍繞“三變”，盡早為銀保業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展“謀篇布局”，助力險企在下一個5~10年規(guī)模與價值雙增長。

02

四大迷思依然困擾銀保渠道，低價值、難協(xié)同、難銷售復(fù)雜產(chǎn)品、難建立長期穩(wěn)定合作關(guān)系等

編者注：盡管銀保業(yè)務(wù)未來發(fā)展?jié)摿薮?，但不可否認(rèn)的是，對于銀保業(yè)務(wù)，業(yè)界始終存在諸多迷思，對于這一現(xiàn)象，麥肯錫在《白皮書》中也進行了總結(jié)，指出，價值貢獻有限、銀行與險企難以在客戶經(jīng)營上有效協(xié)同、難以銷售復(fù)雜型高價值保險產(chǎn)品、保險公司難以和銀行建立起基于互信的長期穩(wěn)定合作關(guān)系等依然困擾著行業(yè)。

”

01

迷思一、銀保渠道規(guī)模貢獻效果顯著，但價值貢獻有限

部分國內(nèi)保險行業(yè)同仁一直對銀保渠道存在固有認(rèn)知，認(rèn)為其僅能貢獻規(guī)模，無法貢獻價值，將代理人渠道定位于主要價值貢獻渠道。尤其在過去10年，各類保險公司為追求規(guī)模快速擴張，紛紛在銀保渠道采用資產(chǎn)驅(qū)動模式，導(dǎo)致銀保渠道的新業(yè)務(wù)價值率持續(xù)在低位徘徊。麥肯錫認(rèn)為部分險企對銀保渠道定位錯位，導(dǎo)致管理方式和發(fā)展模式“重規(guī)模、輕價值”，鮮有保險公司旗幟鮮明地踐行“價值創(chuàng)造型”銀保發(fā)展模式。

02

迷思二、銀行與險企難以在客戶經(jīng)營上有效協(xié)同

過去10年，大多數(shù)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)定位并不清晰，且基于戰(zhàn)略分層和戰(zhàn)術(shù)分群的客群經(jīng)營多停留在理念上，并未付諸行動，加之銀行過度關(guān)注當(dāng)期中收的合作理念，導(dǎo)致保險公司難以從中長期合作視角投入戰(zhàn)略資源，為合作銀行打造定制化保險產(chǎn)品和解決方案、構(gòu)建專業(yè)化營銷支持團隊。同時，由于監(jiān)管合規(guī)等因素，“銀”“?！彪p方難以實現(xiàn)客戶信息和系統(tǒng)數(shù)據(jù)的全面互通，這也為客戶經(jīng)營策略協(xié)同帶來挑戰(zhàn)。

03

迷思三、銀行營銷團隊專業(yè)能力差強人意，難以銷售復(fù)雜型高價值保險產(chǎn)品

除少數(shù)領(lǐng)先零售銀行外，大多數(shù)商業(yè)銀行的財富管理營銷團隊尚未實現(xiàn)專業(yè)管理和專職配置，且總分模式下導(dǎo)致垂直化管理效率較低，難以推動全國性經(jīng)營機構(gòu)打造專業(yè)化營銷服務(wù)能力。同時銀行渠道更關(guān)注短期中收貢獻，對相對容易銷售的躉交類和“低價值”期繳類產(chǎn)品營銷推薦力度更大，而對高價值復(fù)雜產(chǎn)品的銷售能力投入不足，也導(dǎo)致目前銀保渠道主流產(chǎn)品新業(yè)務(wù)價值率偏低。

04

迷思四、保險公司難以和銀行建立起基于互信的長期穩(wěn)定合作關(guān)系

不同于全球成熟銀保市場，國內(nèi)銀行和險企普遍采取“多對多”合作模式，鮮有銀保建立起中長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方戰(zhàn)略協(xié)議常流于形式，對雙方權(quán)利義務(wù)表述不清、且缺乏執(zhí)行約束力。即使具有控股關(guān)系的“銀”“?！彪p方也未能充分挖掘深度融合后的銀保合作潛在價值。

同時，歷史上個別險企利用銀?？蛻魯?shù)據(jù)開展后續(xù)直營，與合作銀行產(chǎn)生局部競爭，導(dǎo)致雙方難以建立起基于互信的長期穩(wěn)定合作關(guān)系。

放眼國外成熟市場，歐洲“銀保一體化”合作模式充分表明，銀保業(yè)務(wù)可以實現(xiàn)基于雙贏的價值創(chuàng)造。在歐洲主要市場中，銀保渠道保費貢獻穩(wěn)定在四成左右，部分國家銀保渠道占比高達60%~80%，且仍保持較高增速。此外，銀保新業(yè)務(wù)價值利潤率可以維持在20%~40%的較高水平。國內(nèi)多家前瞻性的保險公司紛紛主動轉(zhuǎn)型銀保業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)價值率穩(wěn)步突破20%關(guān)口，并持續(xù)優(yōu)化?？紤]到中國銀保滲透率遠(yuǎn)低于國外成熟市場，這些領(lǐng)先國內(nèi)險企有望在未來競爭中脫穎而出。

03

向國際銀保業(yè)務(wù)成功案例要經(jīng)驗，麥肯錫制定“八大關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措”

編者注：針對當(dāng)下中國銀保渠道發(fā)展中普遍存在的四大迷思，同時結(jié)合國際銀保高質(zhì)量發(fā)展的成功案例，麥肯錫在《白皮書》中也提出了相應(yīng)的解決之道，提出“八大關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措”：

”

01

戰(zhàn)略舉措一：與合作銀行共同制定客戶經(jīng)營策略

保險公司應(yīng)該基于合作銀行的經(jīng)營策略和客群特征，對其進行分類管理，充分理解各銀行渠道客群經(jīng)營重點，提供定制化客戶經(jīng)營解決方案。

近年來，國內(nèi)領(lǐng)先銀行積極踐行以客戶為中心的經(jīng)營理念，將戰(zhàn)略分層和戰(zhàn)術(shù)分群相結(jié)合，形成特色鮮明的客戶價值主張，例如針對企業(yè)家、家中女掌柜、二代接班人、企業(yè)董監(jiān)高、文體明星、老年人等特色客群突出獨特價值。保險公司需要結(jié)合合作銀行渠道的客群經(jīng)營策略，打造定制化的保險產(chǎn)品和解決方案，并在營銷宣傳、銷售管理、團隊建設(shè)等領(lǐng)域形成協(xié)同效應(yīng)。

例如，在監(jiān)管政策扶持下的普惠金融業(yè)務(wù)，領(lǐng)先銀行積極推進圍繞小微企業(yè)、企業(yè)主家庭和企業(yè)員工的綜合經(jīng)營服務(wù)模式，險企可以在產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、營銷支持等領(lǐng)域助力銀行強化特色價值主張和解決方案。

02

戰(zhàn)略舉措二：數(shù)據(jù)洞見共享，推動大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷規(guī)?；瘧?yīng)用

大數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶精準(zhǔn)營銷已成為銀行成熟經(jīng)營手段，領(lǐng)先銀行逐步構(gòu)建起以“數(shù)據(jù)基礎(chǔ)（Data）”、“智能決策（Decision）”、“敏捷設(shè)計（Design）”、“精準(zhǔn)觸達（Distribution）”為核心的4D數(shù)字化營銷體系，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)營銷用例的規(guī)?；瘧?yīng)用。

“銀”“?！彪p方應(yīng)在符合監(jiān)管合規(guī)要求的基礎(chǔ)上，充分共享客戶分析洞見、智能推薦算法，共建銀保業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)管理體系，全面提升銀保大數(shù)據(jù)商機轉(zhuǎn)化成效：

— 數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：充分利用銀行端各類數(shù)據(jù)，包括客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品持有情況、歷史業(yè)務(wù)交易、客戶行為傾向等，基于深厚的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)構(gòu)建大數(shù)據(jù)營銷模型；

— 共建模型：保險公司利用自身數(shù)字化營銷經(jīng)驗，配合銀行圍繞銀行客戶生命周期中的“客戶獲取”、“客戶提升”、“客戶挽留”等幾大階段，共創(chuàng)并布署大數(shù)據(jù)營銷用例；

— 協(xié)同迭代：“銀”“?！彪p方持續(xù)監(jiān)測營銷用例的投入產(chǎn)出成效，并共同持續(xù)迭代優(yōu)化模型的準(zhǔn)確度，一方面持續(xù)提升線索轉(zhuǎn)化率，另一方面逐步優(yōu)化大數(shù)據(jù)營銷過程中的客戶體驗。

此外，保險公司可依托共享的數(shù)據(jù)洞見，沿著保險業(yè)務(wù)價值鏈在產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、核保理賠和客戶服務(wù)等領(lǐng)域全面應(yīng)用大數(shù)據(jù)，持續(xù)優(yōu)化精算假設(shè)、運營流程和資源配置：

— 銷售支持端：設(shè)計大數(shù)據(jù)模型及用例，向銀保一線銷售提供洞見，例如：

保險客群聚類分析，及價值主張話術(shù)；

保險客群最佳匹配銷售人員畫像分析；

…

— 保險運營端：通過大數(shù)據(jù)應(yīng)用優(yōu)化保險公司的核保、定價、理賠等運營流程，例如：

客戶層面的預(yù)審批保額分析；

精簡投保流程和要求；

可疑索賠識別分析

…

— 客戶服務(wù)端：通過大數(shù)據(jù)應(yīng)用主動優(yōu)化保單生效后的各類客戶服務(wù)，例如：

針對客戶流失及保單脫退的預(yù)測分析；

基于情緒分析和客戶畫像的通話流量優(yōu)化；

…

03

戰(zhàn)略舉措三：聯(lián)合銀行專業(yè)團隊，以敏捷共創(chuàng)方式開發(fā)銀保產(chǎn)品和解決方案

國內(nèi)銀保渠道的保險產(chǎn)品同質(zhì)化情況較為普遍。部分險企以“復(fù)制粘貼”方式打造銀保產(chǎn)品貨架，或者將代理人渠道產(chǎn)品簡單重組包裝，并未形成具有合作銀行客群特色的定制化保險產(chǎn)品貨架。這也是多年來銀保合作不穩(wěn)定的根因。

在銀保戰(zhàn)略合作框架下，建議保險公司與銀行相關(guān)團隊組成聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)小組，從新產(chǎn)品定制開發(fā)和存量產(chǎn)品敏捷迭代優(yōu)化兩個方面持續(xù)深化協(xié)作。以某領(lǐng)先保險公司與合作國際銀行進行產(chǎn)品共創(chuàng)為例，它們針對三類重點目標(biāo)客群，共同定制了專屬產(chǎn)品方案：

—目標(biāo)客群1：企業(yè)高管

通過年金+重疾險+惡性腫瘤疾病險的組合，定制企業(yè)雇員計劃，幫助企業(yè)高管解決職場最關(guān)心的健康問題、醫(yī)療問題及家庭現(xiàn)金流問題。

— 目標(biāo)客群2：初為父母的富裕家庭

通過重疾險+意外險+定期壽險的定制化解決方案，用一份保單打理一家人的保障需求。為整個家庭提供重大疾病、輕癥疾病、特定惡性腫瘤、生命尊嚴(yán)提前給付、身故給付、全殘給付六重保障，防范未知風(fēng)險。

— 目標(biāo)客群3：超高凈值客戶

通過終身壽險+特定疾病境外醫(yī)療保險+附加豁免險的定制化高端產(chǎn)品系列，打造專屬財富傳承規(guī)劃，結(jié)合了保險、債券、基金等產(chǎn)品組合+專業(yè)稅務(wù)咨詢建議及其他權(quán)益服務(wù)體系。

在銀保產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)過程中，聯(lián)合團隊通過客戶焦點訪談、一線團隊調(diào)研等多種方式充分理解銀行目標(biāo)客群的特色需求，設(shè)計定制化保險產(chǎn)品和增值服務(wù)，可以有效提升保險產(chǎn)品市場競爭力。

此外，為支持聯(lián)合團隊敏捷產(chǎn)品開發(fā)和需求優(yōu)化，保險公司可以將基礎(chǔ)保險產(chǎn)品“模塊化”，并將內(nèi)外部產(chǎn)品審批、全渠道旅程設(shè)計、產(chǎn)品營銷規(guī)劃等環(huán)節(jié)前置，有效提升險企對合作銀行的響應(yīng)效率。

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戰(zhàn)略舉措四：以客戶為中心聯(lián)通客戶旅程，打造銀保業(yè)務(wù)卓越客戶體驗

國內(nèi)銀行業(yè)高管充分意識到極致客戶體驗將成為零售業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵“護城河”，領(lǐng)跑者已經(jīng)從客戶視角出發(fā)有序推進旅程重塑，上線數(shù)字化客戶體驗監(jiān)測管理工具，實時把脈客戶在各項業(yè)務(wù)中的滿意度，并將客戶體驗上升到全行戰(zhàn)略高度。

保險作為銀行財富管理業(yè)務(wù)的重要組成部分，是銀行與客戶建立長期信任關(guān)系的重要金融產(chǎn)品，因此“銀”“保”雙方應(yīng)從客戶視角出發(fā)，全面推進銀保業(yè)務(wù)客戶旅程一體化，打造覆蓋“售前-售中-售后”全流程的全渠道極致客戶體驗。以銀保渠道投保子流程為例，雙方可以在線上、線下等主要銀行渠道，在保障規(guī)劃、利益顯示、投保單填寫、保費繳納和承保出單關(guān)鍵環(huán)節(jié)共同優(yōu)化客戶體驗。

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戰(zhàn)略舉措五：“線上+遠(yuǎn)程+線下”全渠道銀保營銷服務(wù)賦能

如前文所述，隨著客戶與銀行交互方式更加多元化，國內(nèi)領(lǐng)先銀行逐步構(gòu)建起由“線上+遠(yuǎn)程+線下”多渠道、立體式客戶覆蓋體系。這意味著險企為合作銀行提供營銷服務(wù)支持的“主戰(zhàn)場”，也從傳統(tǒng)模式下高度聚焦物理網(wǎng)點，轉(zhuǎn)向全渠道一體化覆蓋。

以壽險產(chǎn)品為例，針對不同渠道偏好的細(xì)分客群，銀行各渠道在營銷引流、客戶教育、產(chǎn)品購買、售后服務(wù)等關(guān)鍵階段扮演不同角色，保險公司必須支持與銀行多元化渠道體系“立體式”對接，通過“線上+遠(yuǎn)程+線下”模式幫助銀行提升營銷服務(wù)效率：

— “線上”：保險公司通過各類線上數(shù)字化平臺及工具，提供7*24的無間斷營銷服務(wù)賦能，具體例如：

AI保險助手：協(xié)助保險顧問及部分戰(zhàn)略銀行伙伴，提供7*24的專業(yè)保險問答支持；

營銷APP或小程序：通過移動行銷支持工具提升銀行客戶經(jīng)理展業(yè)效率；

客戶APP或小程序：通過客戶端保險全視圖、線上服務(wù)工具支持客戶各類自助服務(wù)；

— “遠(yuǎn)程”：保險公司通過建設(shè)自有遠(yuǎn)程團隊支持銀行前線的商機捕捉、銷售促成、客戶服務(wù)，串聯(lián)線上線下渠道覆蓋；

— “線下”：保險公司通過專業(yè)的銀保外勤顧問團隊支持銀行合作伙伴的營銷及服務(wù)；

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戰(zhàn)略舉措六：重塑銀保一體化的核保等售中流程

保險公司應(yīng)圍繞合作銀行的客群經(jīng)營策略，重塑銀保產(chǎn)品前端核保流程。首先圍繞各類銀保渠道設(shè)計差異化核保政策與核保規(guī)則，與銀行客戶經(jīng)營團隊共同從風(fēng)險管控和客戶價值維度梳理銀保風(fēng)險政策，優(yōu)化銀保產(chǎn)品前端核保引擎。通過共享銀行數(shù)據(jù)分析洞見及高階風(fēng)控模型，優(yōu)化自核與體檢規(guī)則，探索“千人千面”的預(yù)審批規(guī)則，持續(xù)提升銀行端承保流程順暢度。

以某領(lǐng)先保險公司為例，通過大數(shù)據(jù)模型大幅優(yōu)化銀行前端自動核保規(guī)則及保額審批流程，已經(jīng)實現(xiàn)向六成銀行中低風(fēng)險客戶產(chǎn)出“千人千面”的銀保預(yù)審批保額，只要客戶認(rèn)可此保額，銀行前端即刻完成核保及出單。未來該保險公司旨在通過應(yīng)用高階機器學(xué)習(xí)模型向超過九成銀行客戶提供預(yù)審批保額，并進一步優(yōu)化客戶對于繳費期和保障期的選擇、優(yōu)化保單保費定價等。

以流程優(yōu)化為例，充分利用銀行已有客戶KYC、風(fēng)險評分等標(biāo)簽信息，以自動化、數(shù)字化方式將預(yù)填保單、核保決策等功能模塊前置于合作銀行系統(tǒng)平臺。同時針對銀行重點客群建設(shè)差異化核保服務(wù)體系，例如線上核保專線、線下前置預(yù)核保預(yù)審批、線下體檢陪同等形式。

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戰(zhàn)略舉措七：深度整合銀保理賠客戶服務(wù)等售后流程

銀保合作中普遍存在“深度整合銀保理賠客戶服務(wù)等售后流程”的現(xiàn)象，部分銀行在機構(gòu)準(zhǔn)入和產(chǎn)品上架環(huán)節(jié)中，甚至沒有考慮到中長期保險產(chǎn)品售后服務(wù)的問題。

銀行和保險公司合作不僅要考慮前端銷售流程和短期效益，更應(yīng)當(dāng)充分考慮中長期客戶服務(wù)與體驗管理。在銀保戰(zhàn)略合作中，保險公司應(yīng)積極將售后服務(wù)融入銀行客服體系，通過標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議（SLA）明確雙方在客戶服務(wù)領(lǐng)域的長期權(quán)利義務(wù)，以及面臨重大問題的應(yīng)急方案。

比如，考慮到潛在終止代銷協(xié)議的風(fēng)險，雙方可以前瞻性地設(shè)計“孤兒保單”客戶的服務(wù)方案。此外，“銀”“保”雙方應(yīng)加強售后服務(wù)在數(shù)字化渠道的深度整合，將智能化售后服務(wù)功能嵌入銀行數(shù)字化渠道（如手機銀行、微信銀行等），并在需要人工介入的場景下將客戶無縫導(dǎo)流至保險公司客服平臺。

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戰(zhàn)略舉措八：建立銀保一體化合作治理體系

構(gòu)建雙方高層主導(dǎo)的全面治理體系是“銀”“保”合作長期成功的關(guān)鍵。雙方基于共贏、互信等原則，打造常態(tài)化的多層級對話機制和協(xié)同管理運營模式。具體執(zhí)行層面，雙方應(yīng)避免流于形式，優(yōu)先確立高度一致的合作愿景和使命，就合作深度和廣度達成高度共識，并制定清晰的行動方案和實施路徑，尤其需要在以下四個方面突破：

— 清晰定義合作范：銀保協(xié)議應(yīng)明確產(chǎn)品、渠道、客群等關(guān)鍵問題的合作深度和廣度；

— 共同定業(yè)績目標(biāo)：雙方在經(jīng)營策略和業(yè)績目標(biāo)制定上達成高度一致，自上而下在各級經(jīng)營機構(gòu)進行傳導(dǎo)；

— “立體式”覆蓋模式：保險公司圍繞銀行各級管理和經(jīng)營主體，構(gòu)建“立體式”銀保專職團隊覆蓋模式；

— 常態(tài)化問題解決機制：定期召開雙方管理層共同參加的合作檢視會議，及時發(fā)現(xiàn)問題并共同推動解決。

最后，麥肯錫在《白皮書》中指出，千里之行始于足下，對于中國險企高管而言，領(lǐng)導(dǎo)銀保業(yè)務(wù)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于執(zhí)行力和體系化的推動模式。

麥肯錫建議側(cè)重銀保渠道的險企應(yīng)旗幟鮮明地將銀保業(yè)務(wù)提升到未來5~10年戰(zhàn)略愿景中，制定清晰戰(zhàn)略舉措和實施規(guī)劃，明確關(guān)鍵里程碑和核心責(zé)任人。組建由高管親自掛帥的銀保業(yè)務(wù)聯(lián)合作戰(zhàn)室（WarRoom），以麥肯錫經(jīng)典的“T型推動”模式，體系化落實銀保業(yè)務(wù)“八大關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措”。

“T型推動”模式從四個層面推動作戰(zhàn)室落地：一是作戰(zhàn)指揮部，提供整體指導(dǎo)與決策，明確清晰合理的考核維度和階段性里程碑目標(biāo)，確認(rèn)下一步高階行動計劃；二是建立“一橫”PMO辦公室，負(fù)責(zé)推進銀保業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型項目管理，統(tǒng)籌管理八項舉措推進進度、組織協(xié)調(diào)檢視會議，并推動解決關(guān)鍵問題；三是細(xì)化“八縱”行動方案，落實舉措，推進各舉措的執(zhí)行與落地，并結(jié)合客戶反饋迭代方案；四是在后勤保障層面，提供財務(wù)費用等相關(guān)資源的支持，建設(shè)舉措落地的保障體系。