華為原副總裁李玉琢：我與任正非的合作與沖突

2005年3月，在我離開華為5年之后，任正非又一次托人帶話給我：“任總說了，你要回來的話，可以做政府和使領(lǐng)館的公關(guān)工作。”

在2005、2006年十分困難、失落的時候，我確曾閃現(xiàn)過這樣的念頭：要是在華為就好了。但僅僅是一閃念，我知道華為和任正非只能留在我的記憶里，永遠懷念。

從進入華為到離開，都是任正非與我談的話。在四年半近距離接觸的日子里，他的所作所為，點點滴滴，無不刺激你，推動你，影響你，讓你每一天不得安生。

步步緊逼

1995年5月18日，我到華為報到，工號是1713。

到華為的第一天，我這個不久前的四通副總裁被安排去生產(chǎn)車間實習(xí)，體現(xiàn)了華為的“從零開始”。實習(xí)三個月之后，我被正式任命為莫貝克總經(jīng)理。一個月后，華為電源事業(yè)部整體劃歸莫貝克，我的頭銜又從總經(jīng)理變?yōu)榭偛谩?/p>

莫貝克電子技術(shù)股份有限公司成立于1992年，是華為與國內(nèi)17家省市電信管理局合辦的一家控股子公司。注冊資本為8900萬元，其中華為名義上出資5000萬元，17家電信管理局共出資3900萬元。這是一步險棋，因為投資莫貝克是有代價的，華為答應(yīng)每年給投資者33％的回報。盡管負擔(dān)沉重，華為言必信、行必果，三年分紅全部兌現(xiàn)。這是任正非的一大優(yōu)點，也是后來很多運營商信任華為的一個重要原因。

我接手時的莫貝克完全是華為旗下一個無足輕重的寄生企業(yè)。每年給股東的分紅，莫貝克自己拿不出，只能靠華為的撥款。

任正非最初給我的目標(biāo)，是用兩到三年的時間把莫貝克辦成通信電源行業(yè)的“中國第一”。但是在1996年2月的一次干部會上，他在講話中改變了原來的提法，說要把莫貝克做成“亞洲第一”。我問他，他卻說：“我說過成為‘中國第一’的話嗎？”

這就是任正非，這就是華為的風(fēng)格，在你剛剛進入的時候就逼得你喘不過氣來。

1996年3月的一天，任正非給我寫了一張條子，內(nèi)容是：你們的庫里還有多少二次電源材料？用完之后不要再做了，華為公司決定不再買莫貝克的二次電源了，因為價格太貴，我們決定買香港的、國外的，他們比你們便宜。

看到這張條子，猶如當(dāng)頭一棒。俗話說，肥水不流外人田。不買莫貝克的二次電源，等于關(guān)閉了我們的銷售市場。我剛來莫貝克給大家演講時曾經(jīng)講過“華為就是我們的天然大客戶，每年有三四千萬銷售額”，頗讓員工們動容，現(xiàn)在這個大客戶說飛就飛了，我怎么向大家交代？

我有過去找任正非的念頭，想說服他暫時不要這么做，但這種話幾近哀求，豈是我李玉琢所為？我決定迎難而上。

我跟大家說，華為的市場絕對不能丟失。現(xiàn)在要做的是：第一，我們要盡快研究，二次電源如何降低成本；第二，銷售部門必須盡快尋找到華為之外的二次電源市場；第三，主動找華為的采購部，把價格降到他們接受的程度。

我們參照國外電源的價格，把二次電源的價格總體降了幾乎一半。當(dāng)我把降價后的價格表提交給任正非的時候，他問我：“你降了這么多，還能賺錢嗎？”

我說：“還行，還能賺一點點（我怕說多了他又讓降價）。”

他很感興趣地問：“為什么還能賺？”

我說：“有兩點：第一，我們把二次電源做好了，從自己的車間推到華為的車間，就完成了銷售。不需要額外付出成本，也沒有市場費用和運輸費用；第二，深圳有政策，本地企業(yè)之間供貨不需要交增值稅，叫‘地產(chǎn)地銷’，掙得一元錢就是一元錢。”

其實是我心里明白，華為的市場無論如何不能丟掉，否則人家會說連華為自己都不用，可見莫貝克的電源不是什么好東西。即使任正非讓我再降價，我也可能忍痛接受。

不過說實話，經(jīng)過任正非這一折騰，一對比，連我自己也覺得產(chǎn)品價格貴。于是，我要求開發(fā)方面，電源的質(zhì)量水平半點不能降，但電路設(shè)計、材料成本必須大降。

一波未平一波又起。沒出一個月，任正非又提出了另外一個更加刺激我的要求。

1996年4月，任正非找到我說：“李玉琢，你們這些干部員工，除了50人是莫貝克自己開工資，其他90人，包括你在內(nèi)，都在華為拿工資，這不合適吧？你們所有的人都應(yīng)該由莫貝克自己開工資?！?/p>

聽完他的話，我大吃一驚。想當(dāng)初，他動員這些人到莫貝克來的時候，當(dāng)著大家的面信誓旦旦地說：你們?nèi)ツ惪耸莿?chuàng)業(yè)，有人擔(dān)心待遇會降低，我保證，你們的待遇三年不變。現(xiàn)在僅僅過了九個月，怎么就要反悔了？

我問：“任總，你不是說過調(diào)到莫貝克的人待遇三年不變嗎？”

任正非回答：“我說三年不變是指工資標(biāo)準(zhǔn)不降低，可不是說由華為開支三年。你們作為一個獨立的公司應(yīng)當(dāng)有能力養(yǎng)活自己的員工。”

一種被欺騙的感覺涌上心頭，但他的這個說法的確是對的。瞬間我的豪氣上來了，硬邦邦的話脫口而出：“好，從5月份之后我們自己開工資！”

誰知任正非還不依不饒：“不是從5月份之后，從今年1月份開始，所有我替你發(fā)的工資你都要給我退回來。”

從1996年5月開始，莫貝克就自己開工資了，之前的工資也全部退還給了華為。

接手莫貝克不到一年，任正非完全失去了最初對我的客氣和笑容。他的強勢、多變、暴烈、狂熱，讓你心生不安的同時，又無法拒絕他的要求。這兩種情緒一直在我胸中交織、沖撞，沒有片刻安寧。

不過，最終我還是認為，任正非的這些別扭的做法，積極的成分是主要的。他對我個人怎么想是一回事，逼企業(yè)盡快地獨立生存可能是他的主要目的。

1996年底，莫貝克實現(xiàn)了2.16億元銷售合同，創(chuàng)造了整整5000萬元的利潤。年終總結(jié)大會上，一年的辛酸與成功的喜悅讓我難以自禁，眼淚溢滿了我的眼眶。

另一方面，沖突也在積累著。1996年初，一次在華為總部的七層與任正非相遇，他說：“李玉琢，你應(yīng)當(dāng)經(jīng)常來匯報莫貝克的工作呀?！焙髞?，他在不同場合又講了兩次“莫貝克搞獨立”。他一次又一次找我談話，先說要派聶國良來當(dāng)顧問，又說要給我派一個常務(wù)副總裁。我感到這無非要監(jiān)管我，或者讓我當(dāng)傀儡，就兩次向他寫信請辭。

他派孫亞芳來找我談話，我說真心不想當(dāng)莫貝克總裁了（注：此話有假），讓聶國良來當(dāng)吧。孫亞芳問：“你真的這么想？”我便口不對心地說：“真這么想的（注：此處說謊）?！?/p>

就這樣，我懷著滿腔熱情辛辛苦苦做好的莫貝克，僅僅一年半就遺憾地交了出去。

李玉琢。圖/視覺中國

建合資企業(yè)

辭去莫貝克總裁的同時，任正非對我的新任命就下來了——華為公司執(zhí)行副總裁兼合資合作部部長。

合資合作部是一個新成立的部門。在長達半年的時間里，沒有安排一兵一卒，連個秘書也沒有。我純粹是一個“光桿司令”，六個月之后才有了一個秘書。

1997年初的華為，一個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是由農(nóng)話市場向中國通信市場的主戰(zhàn)場——市話市場轉(zhuǎn)移，但效果很不理想。

那時中國市話市場只采用國外的（如愛立信、北方電信等）、合資的（如上海貝爾）或國營企業(yè)（如巨龍）的交換機和其他通信設(shè)備。對于華為這樣的民營企業(yè)，用戶怕質(zhì)量不好，更怕出了事故要承擔(dān)責(zé)任。

我意識到，任正非讓我做的這項工作，是一種“曲線救國”——通過與電信管理局合資辦企業(yè)將華為的通信設(shè)備打進主戰(zhàn)場。這是一種不同以往的、全新的營銷模式。想清楚這一點，不禁拍案叫絕：高明！

第一個合資企業(yè)是在四川辦成的。合資公司定名“四川華為”，注冊地在雅安。四川電信局最初拿出來合作的702廠就在這里。雅安局的局長很配合，說：“既然是合作伙伴，就是一家人，我們拆四萬線的1240設(shè)備裝華為的C&C08機！”無須開口，2700萬元的貨款提前付到賬上。當(dāng)年拿到了5個億的合同，是1996年的12倍。

四川華為的成功，讓任正非非常高興。他又一次語出驚人：這種模式一定要推廣！能不能每省建一個？

任正非一動嘴，我們可就跑斷了腿。在前后將近兩年半的時間內(nèi)，我和合資合作部的兄弟姐妹們跑遍了大江南北，所有可能建立合資企業(yè)的省市電信管理局都去過。那三年，坐飛機和坐出租車差不多，有時兩天跑三個城市。在四川華為之后，又建立了天津華為、北方華為、上海華為、山東華為、浙江華為、沈陽華為、河北華為、安徽華為，共九個合資企業(yè)。

建山東華為的時候，省管局要求接收通信設(shè)備廠150人。權(quán)衡利弊之后，我還是接受了他們的條件。我覺得這是我們進入山東市場必須付出的代價。后來經(jīng)過努力，接收的這些人員不但不是累贅，反而可以成為各地市場上非常有用的人。他們?nèi)嗣}熟悉，工資待遇不高，工作積極性卻非常之高。

各地組建的合資企業(yè)幫助省局解決了難題，它就把你當(dāng)成自己的企業(yè)看待。據(jù)說，省局有的會議合資企業(yè)可以列席。省局在考慮電信設(shè)備擴容的時候，首先會考慮合資企業(yè)能不能做——實際是華為能否提供相應(yīng)的設(shè)備。

1998年初，四川合資公司分紅達到投資額的25％。其他地市局紛紛提出加入的要求。經(jīng)過探討，律師提出以“工會社團法人”的名義吸收各地市局更多的干部和員工入股。此口一開，非常踴躍，四川省的地市局工會無一遺漏，全部入股。

由于合資企業(yè)的效益比較好，各地分紅一般都超過了20％。工會集資都是面向下層干部或普通員工的，電信管理局的高層領(lǐng)導(dǎo)沒有一個入股的。對他們來說，企業(yè)效益和員工安置才是最重要的，只要你幫他們解決了這個難題，他們就很滿意。

成立合資企業(yè)的地方，銷售額翻幾倍十幾倍，回款率達99％以上。華為設(shè)備的安裝、售后服務(wù)、貨款回收，甚至辦事處的行政后勤，都由合資方承擔(dān)。之前遼寧省、鐵道系統(tǒng)與華為的關(guān)系很僵，合資公司成立后立即化干戈為玉帛，華為在這兩個市場大獲全勝。

任正非這一巧妙的營銷模式，改變了中國電信市場的基本格局——華為異軍突起，一騎絕塵。

競爭對手意識到后，對華為“非法社會集資”“不正當(dāng)競爭”等攻擊一時甚囂塵上。

以工會這樣的社團法人的名義辦合資企業(yè)，在當(dāng)時還是一個盲點。我們的律師研究過這個問題，在各地工商部門注冊時，也征詢過當(dāng)?shù)卣块T的意見，他們都認為社團法人投資辦企業(yè)并不受限制。至于這種合作方式是否屬于不正當(dāng)競爭，是否對其他同類廠家不公平，對于剛剛進入市場經(jīng)濟的中國還是一個有待認識和探討的問題。

如同所有進入中國的國外通信廠家無一例外都與國內(nèi)運營商合資一樣，這是改革開放初期的一種現(xiàn)象。國內(nèi)其他通信企業(yè)大都是國營背景，更有得天獨厚的渠道和資源，只是沒有像任正非這樣加以運用。企業(yè)除了實力的較量之外，何嘗不是一種智謀的較量？

與任正非相處之趣

跟任正非一起工作，你會發(fā)現(xiàn)，他是一個嚴(yán)重自我中心的人，一個既嚴(yán)厲又有趣的人。他的腦子不停地轉(zhuǎn)，不知道他在想什么。他看問題的方法總與別人有所不同。跟他在一起，得隨時防備他的突襲。他有時會突然地冒出一個什么主意，讓你一時反應(yīng)不過來；有時會莫名其妙地對你發(fā)火，讓你防不勝防，膽戰(zhàn)心驚。大多數(shù)人會怕他，我倒覺得，他挺有趣的。

出差期間，只要跟任正非一塊兒出去，每天早晨他都會叫我一起散步。在昆明，在杭州，在長沙，在成都，6點不到他準(zhǔn)打電話給你。我問，要不要叫其他人？他會說，他們都是懶蛋。

他散步的特點是，背著手，一聲不吭，不停地走，很少駐足看點兒什么。你說照個相吧，他會說，要照你照，我不照。

散步時，總要說點什么吧，有一次我說：任總，以后少發(fā)點兒火，對身體不好。任正非回答：我發(fā)火時血壓從不升高。我心想，你發(fā)火時，誰敢給你量血壓呢？

有一天晚上，我陪任正非見西安市電信局局長，吃飯吃到9點。在回去的路上，我問他回公司還是回家，他說回公司，明天接待李鵬委員長，有干部正在準(zhǔn)備第二天的匯報提綱。

自1998年之后，華為聲名鵲起，尤其《華為基本法》發(fā)布后，一夜之間人們突然發(fā)現(xiàn)“巨大中華”中的老四——遠在深圳的華為，才是代表中國通訊業(yè)的真正旗手。自此，很多企業(yè)、各級政府領(lǐng)導(dǎo)紛紛到華為參觀、考察。在不到兩年的時間里，中央政治局的七名常委全部到過華為。

我陪他一起回到公司。到了會議室，他拿起幾個副總裁準(zhǔn)備的稿子，看了沒兩行，“啪”的一聲扔到地上：“你們都寫了些什么玩意兒！”于是罵了起來。后來把鞋脫下來，光著腳，像怪獸一樣在地上走來走去，邊走邊罵，足足罵了二三十分鐘。沒人敢吱聲，總裁辦主任當(dāng)時就哭了。后來他讓人把鄭寶用從家里叫來重寫，鄭寶用寫了兩三頁，他看后說了句：到底是鄭寶用，寫得不錯。一場雷霆暴雨這才算過去。

任正非有一個習(xí)慣，在賓館如果有服務(wù)生幫忙提行李、送水果之類的，他都會像在外國一樣，給服務(wù)生小費。這讓我很驚訝，在國內(nèi)從未見有人這樣做過。

他主張有效勞動和創(chuàng)造性的工作，有一次有人說了一句“沒有功勞也有苦勞”的話，立即被他一通猛批：今后不準(zhǔn)再說這種屁話，什么叫苦勞？苦勞就是無效勞動。無效勞動就是浪費，我沒有讓你賠錢就不錯了，還胡說什么功勞？

任正非也有溫柔的一面。有一次到他家里開會，我去早了，此時他接到兒子任平從外地打來的電話。屋子里就我們兩人，我聽得非常真切，他居然用我從未聽到過的、溫柔至極的聲音和兒子講話。

三辭四留

1998 年 10 月之后，我被任命為華為結(jié)構(gòu)事業(yè)部總監(jiān)兼合資合作部顧問。

當(dāng)時，電信分營已經(jīng)開始，合資企業(yè)再做下去的可能性已經(jīng)不大。之前我曾向任正非建議在華為應(yīng)盡快實行事業(yè)部制，他對此一直在權(quán)衡利弊，今天他把這樣一件事交給我，我覺得也隱含著對我的信賴。

我在結(jié)構(gòu)事業(yè)部工作了一年。真正的事業(yè)部必須獨立面對市場或者單獨進行成本核算，因此，說到底，結(jié)構(gòu)事業(yè)部僅僅是一個探索，充其量只能算是準(zhǔn)事業(yè)部?？吹贸?，任正非還在猶豫不決之中。

1999年初，我開始明顯覺得身體狀況下降。此時，另一種感覺也越發(fā)強烈——我的逆耳忠言很難打動任正非了，預(yù)感到在華為的職業(yè)使命行將結(jié)束，于是隱隱有些退意。

沒過多久，我又碰到了一件更難忍受的事。大概是1999年五六月份，華為內(nèi)部盛傳我買了競爭對手中興公司的股票。一位副總裁告訴我，任正非的確在一次小范圍的高層會議上說過此事。我一聽火就躥起來了，當(dāng)即寫了個報告遞上去，說如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)我有這方面的事，我馬上辭職。

任正非很快批復(fù)回來：“我們相信你的話。”這對我是又一個刺激（此時的我也許越來越敏感了）——難道在我未寫此報告之前，你們是相信這個謠言的嗎？

在華為這樣領(lǐng)導(dǎo)人強勢的企業(yè)里，用提心吊膽、小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢來形容一些干部的工作狀態(tài)恐不為過。在華為你經(jīng)常遇到這樣的情況：大家一起開會討論問題，總有人會提醒，老板會同意嗎？或者，老板會不會罵呀？弄得很多人不敢說出自己的真實想法和意見。時間長了，個人的思想被禁錮了，個性失去了。這是我最不能接受的。

1999年10月，又發(fā)生了一件更意外的事——在任正非發(fā)布的一長串干部任命名單中，居然有我。他任命我為市場總部新設(shè)的終端部（一個三級部門）的副總經(jīng)理，并兼任下面一個小部門的經(jīng)理（科長級）。這是明顯的降職使用。

這期間，我突然接到了利德華福投資人于波從北京打來的長途電話，邀請我出任總經(jīng)理。這是一家虧損公司，但合作條件很好，總經(jīng)理全權(quán)處理公司一切事務(wù)。為了表示誠意，于波還主動贈送我10％的股份，允許購買5％的股份。我答應(yīng) 10 月底辭職，11 月 5 日赴任。

11月1日，我以身體和家庭的原因，正式向任正非遞交了辭職報告。為了避免見面的不快，我給他發(fā)了傳真。

以我在華為后期的情況，我以為辭職是容易的。當(dāng)時我心里已經(jīng)認定，任正非也許正等著我主動辭職呢。所以，我的計劃是11月1日寫辭職書，2日或3日他就會批準(zhǔn)，4日我就可以走人，5日正好到利德華福報到。

但是，當(dāng)天任正非根本沒有理我。只有郭平副總裁來電話問我是不是鬧情緒了，是不是對最近的任職有意見。我回答“都不是”。郭平說：“你不能走，你是華為唯一外來的副總裁，你走了影響不好?！?/p>

時間緊迫，11月2日，我不得不寫了第二份辭職報告。但是直到下班也沒有任何回音。

11月3日，迫不得已我寫了第三份辭職書，大致內(nèi)容與前兩份差不多：身體有病，家在北京，需要有人照顧；在華為該做的事情都做完了，想要葉落歸根；華為是一個高節(jié)奏的企業(yè)，我老了，不愿拖累公司。

11月4日，任正非終于有了回音。他的秘書打來電話：“任總約你下午1點過來。”

郭平副總裁作陪談話。任正非開門見山地問：“李玉琢，你的辭職報告我看了，你對華為、對我個人有什么意見？”

我解釋說：“我沒什么意見，華為給了我很多機會，您也對我關(guān)照有加，我感謝都來不及呢。只是身體不行了，病了都沒人給我一口水，突然死了都沒人知道?！?/p>

“假話，我不聽！”任正非很憤怒地大聲說道。說完回到自己的辦公桌上又去批改文件了。我與郭平尷尬地坐在那里，不知該說什么，氣氛一下子凝重起來。

一會兒，主管生產(chǎn)的副總裁周勁也趕來了，見我們都不吱聲坐著，也識趣地坐下不說話。

大概過了五六分鐘，任正非又坐過來。這一次他坐到我的對面，口氣也緩和多了：“李玉琢，如果你覺得生產(chǎn)總部不合適，咱們可以再商量?！比缓蟀言掝^對準(zhǔn)周勁：“周勁，你怎么把事情談成這樣呢？”

接著任正非又跟我談了一通華為的未來發(fā)展以及他個人的想法，也評價了我的人品和工作：“我們對你的人品和能力是肯定的，你在華為還有許多工作可以做。”這樣的話此時已經(jīng)不再起什么作用了。

差不多談了一個小時左右，看我沒有回心轉(zhuǎn)意的意思，任正非最后說：“好吧，李玉琢，那你就先回家養(yǎng)病去吧！”

當(dāng)天，我就收拾了行囊，第二天飛赴北京。

任正非可能從來沒想到我會在51歲的時候離開華為。接下來的日子，他多次派人挽留我。

12月，任正非派鄭寶用專程到北京，在燕山大酒店請我吃了一頓飯，說任總讓我來請你回華為。12月底，副總裁王誠又奉命來北京請我吃飯，表示在我的工作安排上做得不對，希望不要計較。

又過了幾天，董事長孫亞芳突然給我打電話，說在北京開會，想見一面。她沒有半句拐彎抹角，說：“李玉琢，受任總之托，見你一面，想請你回華為。”

轉(zhuǎn)過年，春暖花開，四五月份的時候，付恒科來到北京見我，說：“來之前見過任總，他托我來見見你，如果你在外面干得不合適，還可以回華為?！?/p>

如此三番五次。我雖然都沒有答應(yīng)，但也不禁動容。不管怎么樣，任正非能夠花這么大的精力來勸我回去，在華為的歷史上也許絕無僅有吧。

按華為的規(guī)定，12月31日以前離開公司的，不能發(fā)上一年的獎金。后來郭平告訴我，任正非直到2000年元旦之后才讓孫亞芳在我的辭職書上簽字，就是為了讓我拿到1999年的獎金。那年的獎金，是我在華為拿得最多的一次。

（本文作者李玉琢，來源微信號中國新聞周刊（ID：chinanewsweekly）。原標(biāo)題：《我與任正非的合作與沖突》

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