與危機共舞:危機管理DISCO原則

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作者:王馥蓓 奧美臺灣董事總經(jīng)理

近年來,全球各地都籠罩在危機事件頻傳的陰影中。現(xiàn)今的社會氛圍,讓我們不得不承認(rèn),危機管理似乎已成為今日公關(guān)傳播的顯學(xué),企業(yè)主管的一門必修課。

與危機共舞:危機管理DISCO原則

為什么會有這么多危機事件?全球消費者意識高漲,普遍對企業(yè)有更高的期待值,以及更透明化的要求,再加上社交網(wǎng)絡(luò)的推波助瀾,這些都是危機事件快速增長的原因。另一方面,企業(yè)迅速擴充成長,造成管理面的完善度不夠,也導(dǎo)致危機事件不斷發(fā)生。

危機管理的困惑

根據(jù)筆者的觀察,無論是哪種因素導(dǎo)致危機的發(fā)生,企業(yè)在面對突如其來的危機事件時,經(jīng)常產(chǎn)生下列五大困惑。

1.公關(guān)主管層次vs. CXO層次

現(xiàn)今還是有許多企業(yè)認(rèn)為危機是公關(guān)主管的責(zé)任。事實上,公關(guān)經(jīng)常是危機的最后一道防線:事件發(fā)生時如何較好地進(jìn)行溝通善后。今日,企業(yè)必須將危機管理視為CXO 的責(zé)任,最好是CEO 的責(zé)任,通過分層負(fù)責(zé)且系統(tǒng)化的機制,把“日常管理議題”(例如消費者抱怨、合約糾紛等)在組織內(nèi)部妥善地通報與管理,才能防患于未然。

2.冗長決策 vs.立即反應(yīng)

在實務(wù)上,我們遇到太多層層上報的決策程序,讓原來的星星之火變成森林大火。這真的無法改變嗎?當(dāng)?shù)仄髽I(yè)主管平常就應(yīng)教育總部主管,對于地方風(fēng)土民情要有一定程度的了解,并更積極地爭取可能被授權(quán)的發(fā)言范圍。這些做法都有助于在第一時間進(jìn)行危機溝通。畢竟在與時間賽跑的危機事件中,企業(yè)的反應(yīng)速度常常會左右人們的觀感。如何在決策程序與民眾觀感之間進(jìn)行取舍與平衡,的確考驗企業(yè)經(jīng)營者危機管理的智慧。

3.溝通行動vs.管理行動

現(xiàn)今還有很多企業(yè)高層認(rèn)為,危機處理只要認(rèn)錯道歉,就可以云淡風(fēng)輕。事實上,企業(yè)道歉不是危機處理的唯一方法!人們要的是事實真相、處理經(jīng)過與具體行動,而不是空泛的公關(guān)話術(shù)。在面對危機時,所有的傳播行動都必須有具體的管理行動做后盾,才有足夠的力量說服人們。

4.媒體記者vs.利益關(guān)系人

另外,媒體記者也絕非危機溝通的唯一對象。太多還未爆發(fā)、未被媒體公開報道的潛在危機,如果可以適時地與政府、消費者、員工或是商業(yè)伙伴溝通,常??梢源笫禄?、小事化了。如果事件爆發(fā)至大眾媒體,企業(yè)必須思考哪些是關(guān)鍵的溝通對象,以及溝通的優(yōu)先順序等。

5.當(dāng)下vs.未來

當(dāng)危機發(fā)生后,許多企業(yè)總是看到當(dāng)下而沒有看到未來。在當(dāng)下,如何讓危機盡快終結(jié)固然重要,但更重要的是未來:企業(yè)未來如何避免類似事件再發(fā)生?管理系統(tǒng)應(yīng)有哪些改善?企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)以更為宏觀且長遠(yuǎn)的角度思考危機管理,而并非“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”。

危機管理DISCO原則

至于當(dāng)危機真正來臨時,企業(yè)應(yīng)有哪些應(yīng)對原則,我們以“危機管理DISCO 原則”,并搭配實際的案例進(jìn)行說明。

這些案例大多為筆者從報紙雜志上,觀察并分析企業(yè)或組織危機處理,所總結(jié)出來的心得。另外部分案例則為筆者的親身經(jīng)驗,為保護(hù)客戶以匿名方式進(jìn)行分享。其中有些案例雖時日已久,但典型性和參考意義仍在。

D:溝通行動與管理行動雙管齊下

在危機發(fā)生的第一時間,在采取溝通行動前,企業(yè)應(yīng)思考:我們必須采取什么樣的管理行動,才不會讓損失繼續(xù)擴大,或者可以立刻停止危機?

以兩岸經(jīng)常發(fā)生的食品安全危機為例。在發(fā)生這類危機時,企業(yè)通常第一時間要思考的管理行動是:是不是要送產(chǎn)品檢驗?在結(jié)果出來前,是否應(yīng)該先讓商品下架?如果真的證實產(chǎn)品有安全隱患,該如何讓消費者退貨?或如何賠償消費者?這些都是具體的管理行動。企業(yè)或許無法馬上回應(yīng)所有問題,但至少需要有部分管理行動,再輔以具體的溝通行動,雙管齊下才能對危機處理有所助益。

以2014 年上海福喜食品肉品過期事件為例。當(dāng)年7月20日,東方衛(wèi)視于《晚間新聞》報道該公司大量采用過期肉品,并銷售給肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客等連鎖店。當(dāng)天晚上,麥當(dāng)勞與中國百勝就以聲明稿進(jìn)行回應(yīng)。

這兩篇聲明稿至少都將“企業(yè)立刻采取的管理行動”,也就是“封存與停用上海福喜提供的所有肉類食品原料,并且成立調(diào)查小組”作為主要陳述,而非只是堆砌過多空泛的話術(shù)。

不過,百勝的聲明稿顯然更勝一籌,清楚地表明受影響產(chǎn)品(如肯德基芝士豬柳蛋堡與香嫩烤肉堡),以及替代的方案(緊急調(diào)動其他供應(yīng)商資源),并對給消費者造成不便表達(dá)歉意。這份聲明稿除了顯示百勝管理上軌道,可以迅速查出產(chǎn)品,并且可調(diào)貨供餐,公司對危機有一定程度的掌握之外,還讓消費者不會過度恐慌。

I:在第一時間做出對的回應(yīng)

至于究竟多快進(jìn)行第一時間回應(yīng)?在社交網(wǎng)絡(luò)還未如此發(fā)達(dá)前,危機公關(guān)教科書都會說“危機處理的黃金二十四小時”。但面對現(xiàn)今社交網(wǎng)絡(luò)消息泛濫的時代,人們根本等不到二十四小時。企業(yè)很可能在無法掌握所有事實之前,就必須被迫面對外界展開初步的回應(yīng)(馬航空難即是一例)。

因此,第一時間的回應(yīng)有可能是一小時后,甚至是即刻的反應(yīng)。畢竟當(dāng)危機發(fā)生時,速度就是一切!第一時間溝通,對外界觀感會產(chǎn)生相當(dāng)大的影響!無論是以聲明稿、媒體采訪,還是臉書或微博的一段文字形式進(jìn)行回應(yīng),都有助于后續(xù)的危機處理。

一般而言,企業(yè)在第一時間進(jìn)行回應(yīng)時,需掌握下面三大重點:

永遠(yuǎn)將民眾健康和安全作為第一考量

秉持在意、誠懇且審慎的態(tài)度

雖然企業(yè)無法“知無不言”,但至少需溝通“發(fā)生什么事”,以及“正在做什么”

S:決定并判斷利益相關(guān)者的溝通優(yōu)先順序

在許多時候,企業(yè)處理危機經(jīng)常第一時間想到的溝通對象都是媒體記者,反而忽略了與其他利益相關(guān)者的溝通,例如政府部門、渠道伙伴等,其實它們對危機往往有更重要的影響力。所以,當(dāng)重大且復(fù)雜的危機事件發(fā)生時,企業(yè)必須立即判斷:誰是事件的利益相關(guān)者?溝通優(yōu)先順序是什么?如何通過各部門分工合作完成溝通行動?

幾年前,奧美曾協(xié)助消費性產(chǎn)品公司連續(xù)數(shù)日處理危機,在危機發(fā)生初期,就與該公司總經(jīng)理判斷重要利益相關(guān)者:渠道伙伴、消費者、政府部門、員工與媒體等。然后,客戶總經(jīng)理每天會與各部門主管,也就是危機管理小組,以晨會的形式,分析事件現(xiàn)況并立即進(jìn)行管理行動決策,如產(chǎn)品回收、退貨安排等,并將這些管理行動決策書面化,撰寫為溝通文字與Q&A(問答)。隨后,危機管理小組會決定與哪些利益相關(guān)者進(jìn)行主動或被動溝通,再由各部門分工合作進(jìn)行溝通,并且立即匯報,以充分控制危機發(fā)生狀況,避免危機蔓延或擴大。

另外,根據(jù)過去的經(jīng)驗,企業(yè)處理危機常會忽略內(nèi)部溝通,讓員工從報紙上看到公司處理的狀況,產(chǎn)生不必要的誤會。事實上,在面對重大危機時,員工經(jīng)常也會有來自家庭或合作伙伴的壓力,導(dǎo)致士氣低落無法正常工作。因此,做好內(nèi)部溝通有其必要性:讓員工知道公司沒有做壞事、媒體有可能以偏概全地報道,以及公司正在努力的方向等,這些都能讓員工對公司有信心,有助于未來危機后的品牌修復(fù)工作。

C:控制發(fā)展?fàn)顩r

在危機管理過程中,最難的部分是不僅需要針對危機現(xiàn)況進(jìn)行回應(yīng),更要思考決策對于后續(xù)發(fā)展的影響。這當(dāng)中包括:若依照目前的決策,預(yù)計一天或數(shù)天后危機可能會發(fā)生怎樣的演變?最差的狀況、最有可能的狀況、最好的狀況可能是什么?在道歉記者會之后,是否有可能終結(jié)危機?企業(yè)經(jīng)營者必須多思考幾個步驟,或是幾天后的狀況,才能有效控制危機,不至于一直被危機追著跑。

在臺灣,許多企業(yè)常常會在危機難以控制的時候,才不得不跑出來舉行“道歉記者會”,但大多都已經(jīng)無法挽救對企業(yè)商譽造成的負(fù)面影響。在十幾年前,金車公司就反其道而行,在外界尚未知道該公司產(chǎn)品有問題前,主動通報管理部門,并且召開道歉記者會,說明具體的管理行動(請參考“金車危機管理事件案例”)。最后,該公司不僅重拾消費者的信心,也讓事件對商譽的影響降到最低。

O:負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任

最后也最重要的部分是,企業(yè)經(jīng)常會在危機管理的過程中,遇到外界追究責(zé)任的壓力。在重大危機中,特別是與人命相關(guān)的事件中,所謂的責(zé)任經(jīng)常是在正式法律責(zé)任尚未有定論之前,利益相關(guān)者就會先有其價值判斷,認(rèn)定企業(yè)應(yīng)該負(fù)起的責(zé)任,也就是應(yīng)該有的作為。

在許多情況下,企業(yè)面對如同社會公審般的責(zé)任問題,經(jīng)常會遇到情理法三者的優(yōu)先考量與平衡處理?!扒椤敝傅氖巧鐣诖髽I(yè)負(fù)的責(zé)任,“理”是企業(yè)完善管理應(yīng)負(fù)的責(zé)任,而“法”則是法律約束企業(yè)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

許多發(fā)生危機事件的企業(yè)或許在法律上沒有責(zé)任,但是在理與情的層面,能為受到影響的消費者或是大眾,多付出額外的行動以確保類似事件不再發(fā)生,也不失為化危機為轉(zhuǎn)機的重要方法。

在過去協(xié)助企業(yè)處理危機事件時,除了提醒企業(yè)未來要做好自我管理外,例如食品安全的溯源管理、工廠安全或環(huán)保管理等,我也會建議企業(yè)投入額外的資源,增進(jìn)產(chǎn)業(yè)對于該項專業(yè)的強化管理或進(jìn)行專業(yè)人才的培養(yǎng),或者以公益形式,投入大眾教育或弱勢群體的協(xié)助。這些雖然不是企業(yè)一定要盡的責(zé)任,但至少代表企業(yè)愿意從情理的角度出發(fā),為社會多做一些事。

小結(jié)

上述DISCO 原則主要提供企業(yè)發(fā)生危機時,經(jīng)營者決策思考的參考依據(jù)。由于危機事件或企業(yè)文化不同,面對危機處理的重點也會有所差異,這是企業(yè)管理者必須審慎思考的部分。

總之,危機就是轉(zhuǎn)機!對許多企業(yè)管理者而言,危機發(fā)生當(dāng)下的痛苦與壓力,實為難忘的管理經(jīng)驗。當(dāng)危機過去之后,企業(yè)千萬不要就此打住,反而應(yīng)該將危機視為企業(yè)在管理上的一種修煉,趕快上緊管理發(fā)條,讓類似事件不再發(fā)生。這才不枉費這堂昂貴的危機管理課!

內(nèi)容來源:本文為中信出版社出版圖書《贏在公關(guān):創(chuàng)造品牌影響力》,奧美集團(tuán)編著。

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評論列表

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2024-03-29 19:03:26

老師真厲害,耐心而又理智的去幫助受傷的人,文章寫的讓人很感動

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2024-03-05 08:03:44

可以幫助復(fù)合嗎?

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